Link:INB Home|INB English| INB русский язык|INB العربية|INB Türkiye|INB فارسی|INB Español|INB Français|INB Português|INB Deutsch|INB 國語|INB 中文|INB 日本语|INB 한국어|INB ภาษาไทย|INB tiếng Việt||:: یکپارچگی منابع و توانایی�های شرکت برای پیاده�سازی CRM سازمانی: مورد
INB Allāh World forum
الله (Allāh) Welcome to (Industry & Native boffin) The industrial age here is full of fighting spirit, you and I both through this network space with Native biological spirit boffin came to the mad labs. home INBforum.com, Permanent: irinbforum.forumotion.com
INB Allāh World forum

الله (Allāh) Welcome to (Industry & Native boffin) The industrial age here is full of fighting spirit, you and I both through this network space with Native biological spirit boffin came to the mad labs. home INBforum.com, Permanent: irinbforum.forumotion


أهلا وسهلا بك زائرنا الكريم, أنت لم تقم بتسجيل الدخول بعد! يشرفنا أن تقوم بالدخول أو التسجيل إذا رغبت بالمشاركة في المنتدى

《《《《《《《上一页INBforum   اذهب الى الأسفل

上一页INBforum》》》》》》》مشاهده موضوع قبلي مشاهده موضوع بعدي اذهب الى الأسفل  پيام [صفحه 1 از 1]

1 :: یکپارچگی منابع و توانایی�های شرکت برای پیاده�سازی CRM سازمانی: مورد في الجمعة نوفمبر 12, 2010 6:14 pm

Admin

avatar
Admin
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]TMBA
مترجمین: علیرضا شهرکی � عضو هیات علمی دانشگاه سیستان و بلوچستان
علیرضا ملاشاهی - دانشجوی کارشناسی ارشد مهندسی صنایع
محسن چهکندی � دانشجوی کارشناسی ارشد مهندسی صنایع
چکیده

این موردپژوهی فراگیر و کامل که به ترتیب تاریخی تنظیم شده است این موضوع را بیان می­کند که اگر چه یکپارچگی منابع و توانایی­های اساسی شامل منبع اطلاعات، توانایی تحلیلی، و توانایی عملیاتی ممکن است بر پروسة نگهداری و حفظ موارد تحت تملک تأثیر بگذارند، [اما] اینها برای نیل به میزان عملکرد مطلوب در زمینة اکتساب و توسعة روابط با مشتریان کافی نیستند. بانک Fine-Equity (یک اسم مستعار) در این مورد[پژوهی] این موضوع را تأیید می­کند که رضایت مشتری بایستی برای هر مؤسسه­ای مانند پیش­نیاز پروسه­های توسعه و کسب روابط موفق (که هر دو نیازمند آن هستند که کارمندان نسبتاً آشنایی بیشتری با مشتریان داشته باشند) باشد. بنابراین، این پژوهش بر اهمیت منابع و توانایی­های سه جانبه متشکل از فناوری، پروسه، و فرد برای پیاده­سازی موفق یک راهبرد CRM سازمانی تأکید می­ورزد.





<TABLE border=0 cellSpacing=0 cellPadding=3 width="100%">

<TR>
<td align=middle></TD>
<td align=middle></TD>
<td align=middle></TD>
<td align=middle></TD>
<td align=middle></TD></TR>
<TR>
<td align=middle>1</TD>
<td align=middle>2</TD>
<td align=middle>3</TD>
<td align=middle>4</TD>
<td align=middle>5</TD></TR></TABLE>
Print Article | E-mail Article

Mansour




View Profile >
1. مقدمه
خصوصی&shy;سازی صنعت مالی، گسترش حوزة تجارت مؤسسات مالی جهانی، و گوناگونی نیازهای مشتریان خدمات مالی باعث شده است که رقابت شدیدی در صنعت بانک&shy;های خرد به راه بیفتد. این رقابت شدید باعث شده که بانک&shy;های خرد منابع و توانایی&shy;هایشان را از خدمات و توانایی&shy;های محصول&shy;گرا یا خدمت&shy;محور به خدمات و توانایی&shy;های مشتری&shy;محور تبدیل کنند. مدیریت روابط مشتری (CRM) به عنوان یک راهبرد مشتری&shy;محور بر پایة IT به طور فزاینده&shy;ای توسط شرکت&shy;های مختلف و از جمله بانک&shy;های خرد اتخاذ شده است و مؤسسات گوناگون سرمایه&shy;گذاری بسیاری بر روی CRM انجام داده&shy;اند. بانک Fine-Equity در کره مانند ولز فارگو و بانک سلطنتی کانادا (که راهبردهای موفق CRM آنها بسیار معروف است) نیز یکی از بازیگران بزرگی است که CRM سازمانی&shy;اش را با موفقیت پیاده&shy;سازی کر د.
در اوایل [سال] 2003، بانک Fine-Equity نگران بود که کاهش نرخ سود حاصل از بهره در ودایع و وام&shy;ها تخلف از قوانین حوزه تجارت بانکی توسط سایر صنایع ، موقعیت آن را به خطر می&shy;اندازد. علاوه بر این، فرایندهای تفکیک شده مدیریت مشتری ناشی از ادغام و مالکیت بانک سئول در 2002 نیز منجر به نارضایتی مشتریان گردید که سرانجام به کاهش مشتریان انجامید. CRM
سازمانی که امکان یکپارچگی منابع و توانایی&shy;ها را در راستای نیازهای مشتری فراهم می&shy;آورد به نظر یک راهبرد تجاری برای این مرحلة بحرانی بود تا این اطمینان حاصل شود که بانک Fine-Equity می&shy;تواند خودش را از رقبا جدا کرده، مشتریان جدیدی را جذب نماید، و وفاداری مشتریان موجودش را حفظ کند. در 2008، بانک Fine-Equity در کره در زمینة سودآوری به ازای هر مشتری در رتبة نخست بود و به عنوان بهترین بانک خصوصی در کره به مدت چهار سال متوالی از سازمان پول اروپا جایزه گرفت. تغییر نتیجة یک تلاش بلند پروازانه برای طراحی مجدد کل پروسة مدیریت مشتری و ارتباط اشخاص با رویة جدید بود به گونه&shy;ای که رضایت مشتری به طور قابل توجهی افزایش یافت.
تلاش&shy;های بانک Fine-Equity از دو فاز تشکیل شده است: فاز یکپارچگی منابع و توانایی&shy;های اساسی مورد نیاز برای نوآوری در پروسه&shy;های تجاری این بانک (از 2003 تا 2006) و فاز یکپارچگی توانایی&shy;ها و منابع انسانی برای تکمیل مأموریت تبدیل خود به سازمانی که بر محوریت راهبرد CRM می&shy;گردد (از 2007 تا 2008). در حالی که مدل قبلی متشکل از یکپارچگی منبع اطلاعات، توانایی تحلیلی، و توانایی&shy;های عملیاتی برای آنها پایگاه محکمی را برای اجرای یک راهبرد CRM سازمانی فراهم نموده بود، اما مدل بعدی پذیرش فرهنگ CRM را برای آنها به ارمغان آورد که تنها با منابع و توانایی&shy;های اساسی به سختی قابل پیاده&shy;سازی بود که سرانجام CRM را نه به عنوان یک فناوری یا تکنیک مشخص بلکه به عنوان یک الگوی تجاری می&shy;پذیرفت که در آن مردم نیز بایستی درگیر می&shy;شدند. شکل 1 روند زمانی پیاده&shy;سازی CRM بانک Fine-Equity را نشان می&shy;دهد.
با این وجود، این پروسه که پیاده&shy;سازی دو مرحله&shy;ای داشت از آغاز کار مد نظر نبود. مشابه سایر سازمان&shy;ها، بانک Fine-Equity نیز مصرانه به یکپارچه&shy;سازی توانایی&shy;ها و منابع مشهود برای به وجود آوردن سریع مبانی CRM پرداخته است. اما نتایج به دست آمده در آن زمان نتوانستند انتظارات اصلی اولیه را برآورده کنند؛ در واقع این نتیجه از یک راهبرد CRM کاملاً شناخته شده نشأت نمی&shy;گرفت. پس از [انجام] یک عیب&shy;شناسی سازمانی، آنها دریافتند که یک عامل بحرانی را از قلم انداخته&shy;اند: مردم. اثرات آن به وضوح و آشکارا در شاخص&shy;های عملکرد منعکس گردید و باعث شد که آنها منابع انسانی را به عنوان دومین موضوع یکپارچگی مد نظر قرار دهند.


شکل 1. تاریخچة پیاده&shy;سازی CRM بانک Fine-Equity
این مورد نشان می&shy;دهد که شرکت&shy;ها بایستی کدام یک از منابع و توانایی&shy;ها را برای اجرای CRM به عنوان یک راهبرد تجارت سازمانی مد نظر قرار دهند. ما محدودیت&shy;های پیاده&shy;سازی CRM با استفاده از یکپارچگی سیستم&shy;های اطلاعات (IS) فیزیکی را از طریق یک مورد تجربی نشان می&shy;دهیم و به طور ضمنی به این موضوع اشاره می&shy;کنیم که مد نظر قرار دادن توانایی&shy;ها و منابع انسانی بایستی در پروسة پیاده&shy;سازی CRM حضور پر رنگی داشته باشد. بدین منظور، ما ابتدا چند پیش&shy;زمینة تئوری از توانایی&shy;ها و منابع سازمانی را برای پیاده&shy;سازی راهبرد سازمانی مرور و بررسی می&shy;کنیم و سپس مرحله به مرحله شرایطی که بایستی برآورده شوند و امور مربوط به غلبه بر آنها را توصیف می&shy;کنیم. در بخش آخر، ما در مورد مفاهیم و استنباط&shy;های مدیریتی صحبت کرده و یک مدل مفهومی از پیاده&shy;سازی موفق CRM را ارائه می&shy;کنیم.
1. پیش&shy;زمینة تئوری
2.1. دیدگاه منبع&shy;محور
این پژوهش بر مبنای دیدگاه منبع&shy;محور (RBV) است. تئوری RBV به عنوان یک چهارچوب اساسی برای سنجش عملکرد IT اتخاذ شده است.در زمینة سنجش عملکرد IT، سه موضوع اساسی مطرح شده است: (1) ناهمگنی منابع، (2) تحرک&shy;ناپذیری منابع، و (3) جمع&shy;آوری منابع. ناهمگنی منابع بدان معناست که عوامل منبعی برای پیاده&shy;سازی راهبردهای ITمحور مانند CRM می&shy;توانند بسته به مناطق، صنایع، و مؤسسات تفاوت داشته باشند. به علاوه، به نظر می&shy;رسد که تحرک&shy;ناپذیری و جمع&shy;آوری منابع نیز به پیاده&shy;سازی موفق CRM ربط داشته باشند. برای مثال، ممکن است یکی از رقبای شما بکوشد تا با خرید و بکارگیری مجموعة مشابهی از سخت&shy;افزارها و نرم&shy;افزارهای CRM مانند شما، ابتکار CRM شما را کپی کند. آیا سطح عملکرد CRM آنها می&shy;تواند به اندازة شما باشد؟ پاسخ �خیر� است زیرا منابع CRM یک شرکت نه تنها از سخت&shy;افزار و نرم&shy;افزار ملموس بلکه از تعدادی سخت&shy;افزار و نرم&shy;افزار ناملموس مانند افراد، پروسه، سازمان، و فرهنگ مشتری&shy;محور نیز تشکیل شده&shy;اند. این منابع ناملموس CRM طبیعتاً غیر قابل تقلید می&shy;باشند و بایستی با بقیة منابع ملموس جمع شوند تا رقابت&shy;پذیری پایدارتری برای شرکت ایجاد شود.
2.2. یکپارچگی توانایی&shy;ها و منابع سازمانی برای پیاده&shy;سازی CRM
موردی که در تمام روش&shy;های RBV در ادبیات IS مشترک است این است که چهارچوب سیستماتیکی فراهم می&shy;آورد تا توضیح بدهد که کدام یک از توانایی&shy;ها و منابع یک شرکت بایستی برای پیاده&shy;سازی IS موفق مورد کاوش قرار گرفته و تقویت شوند. با الهام از RBV و با استفاده از یکپارچه&shy;سازی رشته&shy;های مختلف پژوهش در یک چهارچوب، Melville و همکارانش مدلی از ارزش تجاری IT ارائه نموده&shy;اند. مدل یکپارچة آنها از سه دامنة مختلف تشکیل شده است: (1) شرکت کانونی (سطح شرکت)؛ (2) محیط رقابتی (سطح صنعت)؛ و (3) محیط کلان (سطح منطقه یا کشور). آنها در مدل مفهومی&shy;شان بر این موضوع تأکید می&shy;کنند که یک شرکت برای ایجاد پروسه&shy;های ارزش&shy;ساز بایستی نه تنها بر منابع IT مانند منابع فنی IT (TIR) و منابع انسانی IT (HIR) بلکه بر منابع مکمل سازمانی مانند فرهنگ، سیاست&shy;ها، و قوانین و منابع انسانی غیر IT تکیه کند. سایر پژوهش&shy;های اساسی بر مبنای RBV نیز با پژوهش Melville و همکارانش هم&shy;نظر بوده&shy;اند. Peppard و Ward در راستای تبدیل IS یک شرکت به یک [شایستگی و] توانایی اصلی بیان کردند که ساختار و پروسة تجاری بایستی در سطح سازمان&shy;دهی هماهنگ باشند تا [شایستگی و] توانایی در سطح منابع از این سه مؤلفه نتیجه شود: تجارت، فناوری و گرایش و رفتار افراد. این بدان دلیل است که بیان یک [شایستگی و] توانایی خاص در یک سازمان به بکارگیری دانش توسط افراد، یکپارچه&shy;سازی دانش&shy;شان تعامل با سایرین و هماهنگ نمودن اعمال&shy;شان بستگی دارد. به طور مشابه، Hess و همکارانش نشان دادند که سیستمی که بسیار پیوندی [و به هم متصل] است و از داده&shy;ها، افراد و ابزار تشکیل شده برای تصمیمات بازاریابی مؤثر و کارآمد مانند مؤلفه&shy;ای کاملاً کلیدی است. به طور خلاصه، RBV برای پیاده&shy;سازی موفق IS دیدگاه متعادلی از فناوری، پروسه، و افراد را به عنوان مؤلفه&shy;های بحرانی فراهم می&shy;آورد که متناوباً منجر به یک عملکرد سازمانی مطلوب می&shy;شود. در میان نوشتجات مربوطه به CRM به ندرت دیده می&shy;شود که RBV به عنوان مبنای تئوری مستقیم اتخاذ شده باشد، و بیشتر روش سه جانبة فوق&shy;الذکر به عنوان شرط ضروری پیاده&shy;سازی موفق CRM مد نظر قرار گرفته است. جدول 1 توانایی&shy;ها و منابع بحرانی پیاده&shy;سازی CRM از دیدگاه فناوری، پروسه و افراد بحث شده در RBV را به طور خلاصه نشان می&shy;دهد.
بانک Fine-Equity از حیث فناوری، پروسة تجاری و منبع انسانی به ترتیب تمرکز خود را بر منبع اطلاعات، توانایی&shy;های تحلیلی و عملیاتی، و رضایت مشتری و مشتری&shy;مداری معطوف نموده است. در مراحل اولیة پروژة پیاده&shy;سازی CRMشان، یکپارچه&shy;سازی منابع اطلاعاتی و توانایی&shy;های تحلیلی/عملیاتی یک مبنای فیزیکی برای توسعة یک راهبرد CRM سازمانی برای آنها به ارمغان آورد. با این وجود، آنها از مدت&shy;ها پیش دریافته بودند که هر پروژة CRMی که به منابع انسانی توجه نکند به اهداف سازمانی آنها نمی&shy;رسد زیرا CRM ذاتاً یک راهبرد تجاری است که نه با فناوری بلکه با افراد به پیش می&shy;رود. تلاش ثانوی آنها برای درگیر نمودن افراد در اقدامات CRM برای آنها یک انگیزة فرهنگی برای درونی کردن آن فراهم آورد.











جدول 1
پژوهش&shy;های قبلی مربوط به توانایی&shy;ها و منابع کلیدی در موفقیت CRM.

نشان داده شده توسط
منابع و توانایی&shy;ها برای CRM
دسته
[43، 31، 26، 24، 20، 11]
[39، 37، 35، 15، 11]
[43، 37، 19]
[24، 19، 11]
- یکپارچگی اطلاعات مشتری
- کیفیت IS/داده
- عرض و عمق کارکردهای CRM
- یکپارچگی با موارد به جای مانده/ IS دیگر

فناوری
[45، 39، 36، 31، 5]
[49، 43، 16]
[49، 43، 19، 18]
[49، 19، 17]
- پشتیبانی برای چرخه حیات مشتری
- پروسة CRM تابعی (پلان-انجام-دیدن)
- پروسة تصمیم&shy;گیری
- سنجش عملکرد CRM
پروسة تجاری
[49، 19، 10، 2]
[49، 23، 17، 10]
[49، 36، 17، 11، 2]
[42، 36، 17، 11]
- رضایت مشتری
- نگرش مشتری&shy;محور
- مهارت&shy;ها و تجارب
- پشتیبانی&shy;های مدیریت
منبع انسانی

3. زمینة مورد
3.1. مرور مختصر زمینة موجود
پیش از پیاده&shy;سازی راهبرد CRM سازمانی بانک Fine-Equity، سیستم&shy;های اطلاعاتی آن برای مدیریت روابط مشتریان بر مبنای یک معماری IT ناکافی بودند. شکل 2 مدل معماری CRM موجود سال 2002 را نشان می&shy;دهد.
بانک Fine-Equity هفت کانال برای تماس با مشتری و سه نوع سیستم اداری بدون ارتباط با مشتری شامل پروسة انجام امور مالی به صورت الکترونیکی، سیستم اطلاعات راهبردی (SIS)، و سیستم مدیریت حساب داشت که اطلاعات مشتری را برای هر یک از کانال&shy;ها فراهم می&shy;آوردند. داده&shy;های بین این سیستم&shy;ها با استفاده از صف&shy;های پیام خط لوله&shy;ای در یک زمان ثابت منتقل می&shy;شدند. نسخة قبلی مخزن داده&shy;ها از اطلاعات مشتری که عمدتاً از سیستم مدیریت حساب، سیستم بازاریابی (MKS) و چند داده&shy;گاه استحصال شده بود و تا حدودی با مخزن داده&shy;های آنالیز مشتری رابطه داشت، تشکیل می&shy;شد. با این وجود، بسیاری از پژوهشگران نشان داده&shy;اند که رضایت مشتری به سختی به دست می&shy;آید مگر آنکه بتوان منابع و توانایی&shy;های شرکت را بر حسب دیدگاه مشتری یکپارچه نمود.
سیستم&shy;های CRM موجود هم از حیث دیدگاه فناوری و هم از دیدگاه راهبردی مسائل بحرانی بسیاری داشتند. از دیدگاه فناوری، همگام&shy;سازی داده&shy;های به دست آمده از کانال&shy;های مختلف و زمان مورد نیاز برای انجام آن بسیار دشوار بود زیرا هر یک از کانال&shy;ها زیرسیستم&shy;های خاص خودشان را داشتند. علاوه بر این، قالب و الگوی داده&shy;ای متفاوت این سیستم&shy;های ناهمگن بدان معنا بود که یکپارچگی و سازگاری اطلاعات مشتری به ندرت تضمین شده خواهد شد. ثانیاً، کارکردهای تحلیلی جزئی و مجزای تحت پشتیبانی هر یک از زیرسیستم&shy;ها باعث هدفگیری&shy;های اضافی شده&shy;اند که منجر به عدم کارآمدی پروسه&shy;های بازاریابی می&shy;شوند. آن مسائل فنی نيز به نوبة خود در اقدامات و اعمال مربوط به مديريت مشتريان&shy;شان نااميدكننده بودند. سيستم&shy;هايي كه توسط كانال&shy;ها مجزا شده بودند نيز بانك Fine-Equity را مجبور كردند كه مشتريانش را نه بر حسب عوايد و سودهايشان بلكه بر حسب مقدار مبلغ امانتي&shy;شان دسته&shy;بندي نموده و مطابق هر يك از محصولات و كانال&shy;&shy;ها آنها را مديريت نمايد. به دليل آنكه هيچ راه يا پروسة سيستماتيكي براي كنترل و مديريت اين قبيل ابتكارات مجزا وجود نداشت، موضوع بدتر از اين نيز شد، [و] مسئوليت فعاليت&shy;هاي برنامه&shy;ريزي و اجراي CRM به عهدة خود هر يك از شعبات باقي ماند. نه تنها اين موضوع باعث شد كه بار كاري فزاينده&shy;اي بر كارمندان شعب وارد شود بلكه منجر شد كه تلاش&shy;هاي بازاريابي اضافي و تكراري در مورد مشتريان يكساني [توسط شعب مختلف] انجام شوند. سرانجام، اين موضوع باعث افزايش هزينه&shy;هاي بازاريابي و كاهش نرخ پاسخ شد و در نتيجه كاركنان احساس كردند كه CRM [كارآمد و] مؤثر نيست.
3.2. تلاش&shy;هاي سازماني باري پياده&shy;سازي يك CRM سازماني
اين قبيل مسائل بودند كه باعث شدند يك سري توسعه&shy;هاي سهل&shy;انگارانه از جانب ضروريات فاقد عموميت درخواست شود. به دليل آنكه چنين وضعيتي با هدف نهايي بانك Fine-Equity كه به دنبال تبديل شدن به يك سازمان بر مبناي دانش مشتري بود (تا بتواند مزيت رقابتي ايجاد كند) تناقض داشت، از اين رو مديريت ارشد و اعضاي هيئت مديره در اواخر [سال] 2002 به اين نتيجه رسيدند كه پروژه&shy;اي را آغاز كنند تا توانايي&shy;ها و منابع را در جهت رضايت مشتري يكپارچه كنند. پروژة CRM سازماني بانك Fine-Equity، كه CRM4U ناميده مي&shy;شود، از دو فاز مختلف تشكيل شده است: فاز اول به يكپارچه&shy;سازي توانايي&shy;ها و منابع اساسي و ديگري به درگير نمودن سرماية انساني در راهبرد CRM مربوط مي&shy;گرديد. توانايي&shy;ها و منابع اساسي كه بانك Fine-Equity روي آنها تمركز نموده بود منبع اطلاعات، توانايي تحليلي، و توانايي عملياتي بودند. يكپارچگي اطلاعات مشتري، يكي از منابع كليدي براي راهبرد CRM موفق، نقش پشتيباني را ايفا مي&shy;نمود كه مي&shy;توانست تأثير بسياري بر پايگاه دانش مشتريان بانك Fine-Equity بگذارد. اطلاعات مشتري كه جديداً و به تازگي به صورت چند رويه&shy;اي طراحي شده نيز با رتبه&shy;بندي و تقسيم مشتريان به صورت كاملاً ظريف و با دقت اين امكان را به بانك Fine-Equity مي&shy;دهد كه سودآورترين مشتريانش را شناسايي نمايد. توانايي تحليلي يكي ديگر از نواحي يكپارچه&shy;سازي بود زيرا آنها دريافته بودند كه اقدامات تحليلي موجود بر حسب محصولات و به عنوان تقاضاهاي فاقد عموميت شعب انجام مي&shy;شوند و بيش از 2054 نوع گزارش تحليلي توليد مي&shy;كنند كه نرخ افزونگي آن چيزي حدود 72% مي&shy;شد. آخرين مؤلفة يكپارچه&shy;سازي توانايي&shy;ها و منابع اساسي براي پياده&shy;سازي CRM توانايي عملياتي بود. يك توانايي عملياتي بهبود يافته مي&shy;توانست در بانك Fine-Equity به چگونگي تحويل فعاليت&shy;هاي CRM به دانش مشتري كه از طريق توانايي&shy;هاي تحليلي ايجاد شده (كه از منابع اطلاعات استفاده مي&shy;كند) و چگونگي ارسال پاسخ&shy;هاي مشتري به توانايي&shy;ها و منابع داخلي بپردازد (براي مثال، [44، 24]).
اگر چه مطمئناً يكپارچگي عوامل اساسي بالا مبناي ملموسي را براي راهبرد CRM سازماني ايجاد مي&shy;نمايد، [اما] يكپارچه&shy;سازي منبع انساني به منظور تعالي آن در فضاي شايستگي اصلي سازمان بسيار ضروري است. با اين وجود، بانك Fine-Equity اين مأموريت را از ابتدا در برنامة CRM اولية خود قرار نداد.

شكل 2. معماري CRM موجود بانك Fine-Equity.

يافته&shy;هاي موقتي خلال آن مدت به آنها نشان داد كه حتماً در پروسة پياده&shy;سازي CRM چيزي از قلم افتاده است؛ اين مورد افراد بودند. در پايان 2006، زماني كه سعي مي&shy;شد منابع انساني با راهبرد CRMشان يكپارچه شوند، بانك Fine-Equity كم&shy;كم بهبود سيستم پاداش كارمندان خود را آغاز نمود، نقش&shy;ها و مسئوليت&shy;هاي مشاغل CRM را تغيير داد، و آموزش&shy;هاي CRM را نيز بازآرايي نمود تا بتواند آنها را در رقابت CRM شخصي دخيل كند.
4. يكپارچگي توانايي و منبع سازمان
تيم CRM4U براي آغاز كارهاي خود ابتدا موردپژوهي&shy;هاي گسترده&shy;اي را انجام داده و بسياري از مواد منتشره را بررسي كردند تا درك بهتري از بهترين CRMهاي سازماني موجود به دست بياورند (براي مثال، [46، 31، 11، 9]). آنها بر مبناي دانش CRM [به دست آمده] از اين موردپژوهي و پژوهش&shy;هاي ديگر فاز يكپارچه&shy;سازي منبع اطلاعاتي، توانايي تحليلي و توانايي عملياتي را آغاز نمودند.
4.1. منبع اطلاعات
تيم CRM4U آناليز موضوعات مربوط به منابع داده&shy;اي بانك Fine-Equity را در [ماه] مي 2003 آغاز نموده و دستورالعمل&shy;هايي را براي بهبود اين موضوعات فرمول&shy;بندي نمود. تيم CRM4U با كارمندان منتخب در قالب تيم&shy;هاي ميان كاركردي در جهت زمينه&shy;سازي و اخذ دانش مورد نياز براي پشتيباني پروسه&shy;هاي مديريت مشتري كار مي&shy;كرد. بررسي&shy;ها و ارزيابي&shy;هاي گستردة آنها آشكار كرد كه نه تنها يكپارچگي فيزيكي بلكه يكپارچگي منطقي تمام بخش&shy;هاي داده&shy;هاي مربوط به مشتري نيز مي&shy;تواند براي فراهم نمودن درك مناسب از مشتري براي تمام كانال&shy;ها حائز اهميت باشد. بر مبناي اين يافته&shy;ها، تيم CRM4U شش موضوع مختلف را به عنوان مؤلفه&shy;هاي اصلي مدل داده&shy;اي يكپارچه مطرح نمود. اين مدل داده&shy;اي يكپارچه كه بازطراحي شده بود از (1) مشتري، (2) محصولات/خدمات، (3) مديريت خدمات، (4) مديريت سازمان، (5) تماس و ارتباط و (6) مديريت تعاملات تشكيل مي&shy;شد (شكل 3 را ببينيد). اين موضوعات كه هر يك شامل 15 تا 24 موجوديت پرجزئيات مي&shy;باشند فيزيكي نبوده و بخش&shy;هايي منطقي هستند كه به صورت سيستماتيك به هم متصل مي&shy;شوند.
اين شش موضوع در يك مخزن اطلاعات [9] مشتري&shy;محور كه انبار داده&shy;اي مشتري سازمان (ECDS) ناميده مي&shy;شود قرار داده شده&shy;اند و امكان بازاريابي يك به يك رويدادگرا را از طريق متصل نمودن داده&shy;هاي دموگرافيك مشتري با رفتارهاي مختلف و اطلاعات رويداد چرخة حيات فراهم مي&shy;آورند [24]. با استفاده از اطلاعات يكپارچه از ECDS، امكانات زير براي بانك Fine-Equity فراهم گرديد: (1) تعيين اينكه چه كسي از مشتریان سودآورترين است و چه كسي سودآور نيست (به صورت كاملاً بهينه و كارآمد)، (2) بهبود پروسة مديريت مشتري با به اشتراك&shy;گذاري برداشت&shy;هاي سازگار تيم&shy;هاي ميان كاركردي از مشتري [24، 20]، (3) افزايش نسبت موفقیت ابتكارات بازاريابي با استفاده از شناسايي رويدادهاي بحراني مؤثر بر سود و منافع شركت [16] و (4) برآورده نمودن نيازهاي مشتري با ارائة يك تك ديدگاه از مشتري به كارمندان حوزه [23].
4.2. توانايي آناليز
به منظور بالا بردن سودمندي منبع اطلاعات يكپارچه، منطقي است اينگونه استدلال كنيم كه پروسة آناليز سازمان نيز بايستي با آن همتراز شود. با اين وجود، توانايي تحليلي در آن زمان براي ECDS يكپارچه مناسب نبود. به ويژه در شرايطي كه شركت با يك چالش خاص مواجه بود كه در آن انواع مختلف و تعدد گزارشات از آناليزهاي دوره&shy;اي و گاه بي گاه ناشي شده بود. اين بدان معناست كه توانايي&shy;هاي تحليلي جاري در بانك Fine-Equity نه دانش مشتري معناداري ايجاد مي&shy;كند و نه آن را به اشتراك مي&shy;گذارد و سرانجام به فعاليت&shy;هاي توخالي پرهزينه&shy;اي تبديل مي&shy;شود كه هرگز باعث پمپاژ سود و منفعت به درون بانك Fine-Equity نمي&shy;گردد.
با مشخص بودن هدف كلي كه پشتيباني مؤثر و كارآمد براي برقراري پروسة مديريت مشتري به صورت متمايز اما سازگار مطابق با هر يك از بخش&shy;هاي مشتريان بود [43، 26]، تلاش&shy;هاي آنان در توسعة چهارچوب سيستماتيك آناليز و تنظيم 9 زمينة استاندارد شده براي CRM تحليلي به خوبي نشان داده شده است. شكل 4 نماي كلي چهارچوب آناليزي كه جديداً طراحي شده را نشان مي&shy;دهد. در اين مدل، هر يك از فعاليت&shy;هاي آناليز بايستي مطابق چرخه حيات مشتريان در بانكداري از انتخاب/ادغام تا انقضا/خاتمه تنظيم شوند و هر يك از ابتكارات تحليلي توسط رويه&shy;هاي سيستماتيك متشكل از برداشت مشتري، برنامه&shy;ريزي و ساخت راهبرد، اجرا و آناليز نتيجه ، هدايت مي&shy;شوند [49].در عين حال، نيازهاي تحليلي يكپارچة هر يك از دپارتمان&shy;هاي بانك Fine-Equity در نه زمينه تحليلي متشكل از آناليز پروفايل مشتري، آناليز سود مشتري، آناليز پويايي&shy;هاي مشتري، آناليز گروه مشتري، آناليز پروفايل محصولات/خدمات، آناليز سود محصولات/خدمات، آناليز پويايي&shy;هاي محصول، آناليز پروفايل سازماني، و آناليز كانال دسته&shy;بندي مي&shy;شوند. در كنار موضوعات تحليلي سنتي كه معمولاً روي چشم&shy;انداز محصولات يا خدمات تمركز مي&shy;كنند، آنها تعداد قابل توجهي ويژگي براي آناليز متمركز بر مشتري را افزودند. علاوه بر اين، با در نظر گرفتن هزينه و بهره&shy;وري هر سازمان و كانالي مي&shy;توان تمامي وجوه دانش مورد نياز براي پياده&shy;سازي CRM سازماني را فراهم نمود.]

خواندن مشخصات فردي http://ir.inbforum.com

上一页INBforum   اذهب الى الأسفل

上一页INBforumمشاهده موضوع قبلي مشاهده موضوع بعدي بازگشت به بالاي صفحه  پيام [صفحه 1 از 1]

صلاحيات هذا المنتدى:
شما نمي توانيد در اين بخش به موضوعها پاسخ دهيد

Copyright ©2009-2010 LTD Creative Commons License
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 Unported License.

IT:SINGLESERVGoogle谷歌翻译TranslateFORUMSOFTLAYERGoogle谷歌广告联盟AdSenseAsia

 

© PunBB | انشاء منتدى | منتدى مجاني للدعم و المساعدة | ارتباط | التبليغ عن محتوى مخالف | انشئ مدونتك